01.06.2011 / Раздел: Интервью

Федералы против регионалов в сфере ритэйла


Вячеслав: Здравствуйте! Сибирский федеральный округ оценивается экспертами как один из выгодных для развития продуктового ритейла с точки зрения конкурентной среды. О том, какую стратегию освоения регионального рынка выбирают для себя федеральные и местные сети мы поговорим с Арсеном Пономаревым. Сегодня он гость нашей студии.

Арсен Пономарев - окончил физический факультет Омского государственного университета, в конце 90-х руководил коммерческим отделом в Омском Беконе. На протяжении 5 лет возглавлял магазин-склад «Геомарт», директор экспресс-гипермаркета «Новатор».

Вячеслав: Здравствуйте, Арсен Геннадьевич.

Арсен: Здравствуйте, Вячеслав.

Вячеслав: Арсен Геннадьевич, вечная тема в сфере ритейла - это противостояние федеральных и региональных сетей. Вот вы как представитель сети региональной, как вы оцениваете ситуацию на сегодняшний день, кто побеждает в этом противостоянии?

Арсен: Мы имели возможность следить за тем, как это развивалось в других регионах. Омск традиционно отстает на год, два от других крупных городов и видели, как складывается борьба там. Новосибирск оказывает очень серьезное сопротивление, Красноярск еще пока там, к экспансии Красноярска можно сказать не приступили, Екатеринбург средне держится, что касается Омска, особенностью Омска является то, что здесь позднее чем в других городах пошла система строительства сетей, выстроено несколько достаточно сильных, но небольших сетей. И поэтому разобщены ресурсы местных ритэйлеров, оборот каждой из местной сетей сегодня в 1,5-2 раза меньше чем оборот одного «Ашана» или двух «Лент». То есть получается, что как даже отдельно взятые операторы, федеральные операторы даже для местных производителей интереснее и больше продают. Кроме того, для местных производителей, в том числе существует соблазн вхождения в сеть федерального игрока не только в Омске, но и в Сибирском регионе или для кого то, кто имеет достаточное мощное производство во всей стране. Поэтому на сегодняшний момент оборона со стороны местных сетей, я думаю, она не очень успешная. Однако местные региональные сети, Омские в первую очередь, имеют определенные преимущества перед федеральными сетями, это то, что маленькое плечо управления, то есть возможность принимать решения прямо сейчас, на месте, люди которые принимают решения находятся здесь, они реально видят свой бизнес – процесс, как правило, они являются либо совладельцами предприятия, либо хорошо мотивированными менеджерами, и это их личный интерес, чтобы сеть процветала. В то же время, как федеральные игроки, для них все-таки Омск при всей их относительной на сегодняшний момент успешности – это просто флажок на карте, многие центральные офисы российских и международных компаний слабо представляют себе не только что такое Омск, что такое Сибирь вообще. То есть, у них есть некие правила универсальные, как правило для всего мира, для всей России. И в небольшой степени они приспосабливаются к местным особенностям, какие-то федеральные сети международные сети дилигируют часть полномочий, какие-то нет.

Вячеслав: Действительно такие существенные особенности, которым необходимо тем же самым ритэйлерам адаптироваться, может быть наоборот, вот те самые стандарты, которые привносят с собой федеральные сети и подтягивают до своего уровня и требований к товару, это и есть вот такой элемент привнесения потребительской культуры в регион?

Арсен: Да, конечно такое тоже присутствует. На самом деле, ряд сетей в частности «Метро» на мой взгляд они придерживаются другой тактике, они не торопятся, воспитывают своего потребителя, то есть, это может тоже правильный подход, конечно же федеральные сети ведут свои технологичности, не возможно слишком много полномочий дилигировать на места и делать слишком специфические магазины и при этом управлять большой международной сетью, вы потеряете контроль над ситуацией, они задают определенные стандарты, но дело в том, что сам факт существование большой сети, с большим количеством регионов, он подразумевает не достаточную гибкость, вы не можете быть слишком гибкими, подстраиваться под какие-то конкретные сегодняшние тенденции.

Вячеслав: Но это тенденции спроса?

Арсен: Это спрос, местные особенности, специфика.

Вячеслав: Арсен Геннадьевич, приведите пример, чтобы просто понимать. Складывается такое впечатление, что те же самые федеральные сети за счет больших оборотов могут себе позволить, прежде всего, выставлять достаточно низкие цены.

Арсен: Да.

Вячеслав: И выигрывать в этой сфере, не является ли это основным фактором?

Арсен: Это очень важный фактор, они получают эти скидки не бесплатно, не только потому-что они большие федеральные сети. Они получают скидки, в том числе за счет ограничения ассортимента. Вы не можете получить большую скидку даже если федеральная сеть, например на какой-нибудь сок, если вы торгуете соками 10 производителей, если вы торгуете соками двух, трех производителей, то да, можете получить эту скидку. Либо вы торгуете большим ассортиментом, но тогда вы не получаете эту скидку. Получаете скидку за счет того, что у вас большие объемы, но не получаете скидку за счет того что вы даете относительный эксклюзив, или вы например говорите:» да хорошо, я торгую 10 видами соков, но вот этот вид мой самый важный, он занимает 60% места , или 70% места, остальные все 9 видов они для желающих, но вы можете их найти, они стоят в один пакет, а вот важный сок стоит ящиками». Вот этот вопрос тоже, таким образом, регулируется, незнаю насколько, так как я не знаток, не юрист, как с точки зрения антимонопольного законодательства, но, тем не менее, вот такое присутствует практически во всех отраслях рынка, в меньшей степени касается скоропорт, потому что там есть свои особенности, но практически вся продукция федерального назначения и так далее, вот таким образом продается. То есть, если вы условно пьете какой-то сок номер один, и вы понимаете что вы можете в «Метро» или в «Ашане» купить дешево - замечательно, вы ездите туда и покупаете этот сок, но если вам нравится какой-то другой сок, который там не продается принципиально, или продается, не в полном ассортименте, или не регулярно, то вы ездите в другое место. Это возможность для местных сетей, то есть местные сети могут соглашаясь на заведомо более низкую наценку, потому что скидка будет менее глубокой, они могут делать ассортимент, который не доступен потому что стоит нарушить только одному магазину, например «Ашан» в Омске какое-то правило, то все магазины в России, по крайней мере, лишаться огромных бонусов, естественно начальство снимут сразу же и так далее. Вот этого нет на местном уровне, то есть на местном уровне вы как предприниматель решаете с конкретными производителями, с их представительствами решаете эти вопросы, и соответственно, если вы достаточно гибко, умеете договариваться, умеете идти на компромисс, добиваться компромисса от поставщиков, вы выстраиваете такой ассортимент, который гораздо более конкурентоспособен, чем ассортимент федеральных сетей и во многих, кроме может одного, двух и то, на период акций товаров, вы попадаете в цены тех же федеральных операторов, то есть это вот возможность.

Вячеслав: Действительно, потребитель стал настолько капризен, что если он не находит ту, или иную позицию в ассортименте представленном в гипермаркете, и он может просто пойти в другой магазин. Это действительно так?

Арсен: Но не из-за одной позиции, может быть из-за нескольких позиций, есть небольшое количество потребителей, которым все равно, которые понимая, на примере сока, определенного уровня цены, более менее одинаковы по качеству. На самом деле это не так. Все производители, предположим, делают отличный яблочный сок, но не удачный апельсиновый, другой делает хороший грейпфрутовый, те люди которые потребляют соки и разбираются в них, они берут апельсиновый сок этого производителя, яблочный второго, грейпфрутовый третьего, ананасовый четвертого и так далее. Но таких потребителей тоже не много. Основная масса потребителей на самом деле покупает товар той, или иной марки по - привычки. Вот вы идете со списком, у вас семья, четыре члена семьи, типичная семья. Значит вы идете покупаете определенную продукцию по списку разных производителей, не важно макароны, сок, соусы или что-то еще, и набирая эту продукцию вы наталкиваетесь на отсутствие товара на полке, есть какая-то критическая граница, например решили вы купить 18 товаров, из них 3 вы не нашли, вы наверное не будете сильно нервничать, на следующий раз вы не нашли один -Славу Богу. Вы продолжаете ездить, если вы несколько раз подряд не находите нескольких товаров, 2-3 раза по 4-5 товара из списка, вы начинаете искать другой магазин. При том, что цены примерно одинаковые и даже предположим транспортная доступность одинаковая, вот это вот вопрос лояльности покупателя, это значит надо отслеживать что, и сколько продается, современные базы данных позволяют выстраивать цепочки товаров-заменителей, например, вы, берете какой-то один товар-кетчуп, какой кетчуп может быть заменителем, какой нет, вот это тоже выстраиваете, на основе современной базы данных такой экономический анализ, как состав корзинки потребительской, сравнительной. Если вы берете определенной марки кетчуп, то какие вы берете макароны, как правило, с этим кетчупом берут такие, такие и такие макароны, а скажем вино, вы берете такое вот такое, и так с каждой стороны. И таким образом вы можете выстраивать свой ассортимент исходя из этого. Если у вас ограниченные торговые площади, вы выстраиваете ассортимент таким образом, чтобы в ассортименте были товары, которые друг с другом хорошо сочетаются в сознании покупателя. Это такая высшая математика торговли.

Вячеслав: Я так понимаю, что она уже получает широкое распространение, как среди федеральных, так и у регионалов ее уже применяют.

Арсен: Они ее применяют, и мы ее применяем, многие другие применяют, но пока эпизодически на самом деле, чтобы построить такую базу на основе данных, которые есть в любой базе данных любого предприятия как регионального, так и федерального. Необходимо написать специальное программное обеспечение или использовать купленное, но все программное обеспечение, которое существует сейчас, оно пока недостаточно. Это фактически элемент искусственного элемента, то, что я вам рассказал. Это сложные системы анализа, наверное, какие-то спецслужбы применяют это в США агентства национальной безопасности, которые занимаются прослушиванием Интернета, телефонов и так далее. И то, наверное, не всегда успешно. Это самом деле приблизительные методики, это как физик могу сказать.

Вячеслав: Казалось бы очевидно сейчас с помощью таких цифровых технологий очень легко фиксировать то, каким образом протекает товары через магазины, и естественно наблюдать за тем, какой товар, и с каким товаром его покупают. Возможности есть для построения этой модели?

Арсен: Да есть. Эпизодически это используют, но полноценного программного обеспечения, которое в этом плане практически заменяет человека. Пока, на мой взгляд, я не наблюдал такого, есть частями. Я думаю, это не далекое будущее, над этим работают лучшие умы крупнейших корпораций, занимающиеся программным обеспечением и крупнейших сетей, у которых есть сильные отделы инновационных технологий, и я думаю это ближайшее будущее, оцифрованное потребление, отчасти это можно отслеживать для чего, на самом деле вводятся скидочные карточки для того, чтобы покупатель ездил в этот же магазин, отчасти приручать его, для того чтобы, из абстрактной, статистической единицы, не известно какой покупатель у вас купил этот набор товаров, стал неким постоянно действующим, зашифрованный, без фамилии, без адреса - не важно. Под него можно уже анализировать, как некую уже состоявшуюся единицу учета.

Вячеслав: Арсений Геннадьевич, поговорим о взаимоотношениях тех, и других, я имею в виду и региональных и федеральных сетей с поставщиками. Здесь опять же, для поставщиков, кто является более предпочтительным вариантом?

Арсен: Вы имеете местных поставщиков или федеральных?

Вячеслав: В целом если взять, местных и федеральных.

Арсен: Для федеральных поставщиков, конечно же, предпочтительными являются федеральные операторы, потому что, вот представьте себе вы федеральный производитель, производите, например, маринованные огурцы в огромных количествах, но, по крайней мере, можете производить. Одно дело вы имеете дело с 3-4 федеральными сетями, у которых огромные кредитные возможности, огромные ресурсы на строительство магазинов и так далее. Их финансовое положение не вызывает сомнения, да они требуют от вас больших скидок и длинных отсрочек платежа, до 90 дней. Крупные игроки имеют крупные отсрочки, это как-то маскируется разными способами. Значит вы регулируете отношения с несколькими крупными сетями, стараетесь полностью угождать их требованиям, за счет этого вы получаете огромный объем производства, при этом не снижаете издержки на производство, и у вас низкая себестоимость. Кроме этого вы выстраиваете сеть региональных представителей с которыми работаете достаточно по жестким правилам, работают с небольшой местной розницей в каждом регионе, продает товар дороже, естественно имеет большую прибыль, распространяется больше расходов, но при этом норма прибыли выше, за счет этого вы зарабатываете деньги, то есть, вот такой модели придерживаются большинство федеральных производителей.

Вячеслав: То есть, уже возникла вот такая связка: есть поставщик, есть сеть, и они предпочитают взаимодействовать именно друг с другом?

Арсен: Да. Сети это тоже интересно, потому что одно дело кода они будут с каждым регионом разными огурцами продавать, и одно дело - однотипными. Если говорить о местном производителе, но во – первых, у местных производителей, за редким случаем ограниченные ресурсы производственной мощности, они может и рады продавать, тому же «Ашану» на всю страну, но реально не могут произвести такой товар для 3-4 «Ашанов», а их там 25 уже. Соответственно, с другой стороны, ресурсы для того чтобы, присутствовать в данном регионе, во всех сетях, уже исчерпано, они уже везде, соответственно они начинают договариваться с тем же «Ашаном», чтобы выходить хотя бы на несколько региональных магазинов. Полностью свои мощности загрузить это нормальное поведение. Полностью загруженная мощность производства, таким образом, вы снижаете издержки на производство, в конце концов, вы получаете большой экономический эффект, то есть они тоже интересны. К тому же, для местных производителей в любом регионе, не только в Омске, присутствие в федеральных сетях еще и соображение престижа, даже на местном уровне, хотя бы в одном магазине находящемся в Омске. Это соображение престижа, за этот престиж соревнуются, отчасти это даже способ маркетинга, одно дело – вы даете рекламу на телевидении, и говорите какая у меня классная колбаса или вешаете баннеры, и другое дело значит, вы берете самый популярный магазин, на сегодняшний день – это «Ашан», там размещаете свою колбасу на самом видном месте, может даже за дополнительные деньги, но покупателей через которых пропускает этот магазин, они видят эту колбасу – это тоже способ рекламы. Как с одной стороны, это тоже осень интересно.

Вячеслав: Местные производители не в состоянии инвестировать и создать крупный бренд, получается что, тут федеральные сети получают значительный перевес?

Арсен: Некоторые в состоянии. Вот мы сидим в здании, компания, которая создала федеральный мировой бренд, Омская местная компания, лет за 14-15. Они создали мировой бренд – «Пять Озер», в частности

Вячеслав: И в конце концов, тоже стали ориентироваться на федеральные?

Арсен: Конечно, как только они выросли они стали ориентироваться на федеральные, мировые сети – это обычный путь эволюции. Дело в том, что существуют особенности местного потребления в любом регионе, у них разные особенности потребления, разнотипные. Например, где-то едят вареники с картошкой, где-то с творогом. Я вырос не в Омске и был удивлен, что существуют вареники с картошкой, что они занимают на местном рынке 80%, я про это никогда не слышал. Таких нюансов очень много. Существуют универсальные особенности – определенная часть потребителей предпочитает товар местного производителя или определенного типа. Например, колбасы, хлеб, молоко. Поэтому бренд – это такая вещь, что иногда бренд настолько сильный, что он чересчур сильный, и рядовые потребители начинают его воспринимать, как синтетическую пищу, ищут какие-то другие заменители. Вот в этом и проблема консолидации разницы, когда останется всего несколько сетей, между ними будет серьезно поделен рынок, возникнет ситуация, когда потребитель будет практически лишен выбора. На Западе это уже произошло, В США много лет тому назад, т там выросла новая розница, которая торгует особенными специфическими товарами, при этом постоянно меняет ассортимент. Когда вы видите условный волмарт огромный, где типовой ассортимент совершенно точно прочитанный. При этом рядом стоит большой магазин (500 кв. м), специально стилизованный под старину с деревянными стеллажами, где продается товар привезенный со всего света: вина, печенья, сегодня вот эти, кончились они, через месяц привезут другие, новые, тех уже не будет. Такой магазин очень хорошо выживает рядом, потому что хорошо зарабатывает деньги, потому что человеку нужно разнообразие.

Вячеслав: Арсен Геннадьевич, вот еще такой процесс можно наблюдать в сфере взаимоотношений между поставщиками и федеральными сетями, когда либо федеральные сети заводят свои собственные производства продуктов питания и совмещают бренд федеральной сети и распространяют его и на продукты питания. Вот это, с вашей точки зрения насколько является эффективным ходом в продвижении товаров при захвате рынка?

Арсен: При захвате рынка это, наверное, не является особым ходом. Это желание любой сети федеральной и местной, любого на самом деле ритэйлера, способного обеспечить большие обороты. Это желание уйти от оплаты маркетинговых бюджетов. Не секрет, что если покупаете пакет сока, в нем достаточно серьезную часть стоимости занимает дорогая упаковка, а также продвижение бренда. Для того, чтобы товар дошел до потребителя нужно создать упаковку, нарисовать дизайн, потратить деньги на рекламу, заплатить за транспортировку, заплатить за то, чтобы в каждом регионе был свой отдел, чтобы этим заниматься продавать этот товар, списывать товар, который будет испорчен, или просрочен. Если вы из того же материала делаете товар той же марки, к ней есть определенное доверие, то тогда вы экономите до 50% стоимости, соответственно можете продавать на 40% дешевле этот товар, оставляя себе 10%. Это всемирная тенденция, есть такие сети которые специализируются на продаже товара только собственной марки, вы идете в магазин видите 4-5 видов йогурта, у каждого при этом по 30 позиций, на самом деле из этих 30 позиций продается 3-4, остальные для ассортимента, красоты. Этим занимаются аналитики, которые вычисляют что продается, после чего находят среднего производителя, предлагая работать только на них.

Вячеслав: Еще одна тема – это форматы, в которых работают магазины, продающие продукты питания. С вашей точки зрения, что здесь происходит, в какую сторону движется ситуация и какой из форматов, с вашей точки зрения уже сейчас, и какой формат будет востребован в будущем?

Арсен: Есть следующие тенденции. Во – первых, магазины самообслуживания средней площади, они утрачивают экономический смысл, поначалу их экономический смысл был полный, то есть, вы не можете открыть специализированные магазины разных форматов, пока вы не приручили покупателя к самообслуживанию, что бывают кассовые терминалы, тележки, корзинки. Когда вы их на усредненном формате приучили, дальше идет специализация. У вас есть средний самообслуживающий магазин, вы открываете большой супермаркет, где огромный ассортимент, много эксклюзивных товаров, которые привозят напрямую из-за границы, с каких – то регионов, качественное производство. Дальше минимаркеты, где присутствует только основной ассортимент, с точки зрения покупателя, если там есть товар именно востребованный, самый ходовой, это интересней, чем социальный рынок, вы приходите и платите один раз, но надо избежать соблазна на деньги ставить на полки товары, которые не востребованные покупателями. С другой стороны большое количество гипермаркетов, тогда покупатель может плавно совершать покупки, не нужно искать товары подешевле. В итоге экономический смысл существования магазина в 500 м. пропадает, там все равно не разместить товары, как в гипермаркете, и с другой стороны большие издержки: аренда, персонал, большие затраты на оборудование, коммунальные платежи. Вы сможете ровно столько же продать с площадью 100 м., если вы грамотно подобрали ассортимент, на мой взгляд эта тенденция будет отмиранием магазинов среднего размера. В обычном понимании, не определенный супермаркет, магазин самообслуживания, в котором большой ассортимент, при этом он не специально сужен, и дешев как дискаунтер. Второй проект который мы развиваем, его смысл попытаться попасть между этими двумя тенденциями, какие магазины, очень похожие стали появляться в Москве года 2 назад, они достаточно давно функционируют в Китае. Китай подобен России в этом, в плане большого городского населения, то есть в Америке бессмысленно открывать такие магазины, как мы это сделали, открыли экспресс-магазин «Новатор», потому что там большее количество населения активно живет за городом, там все равно будут гиперы, что касается торговых центров, на примере нашей «Меге», человека там не может, у него нет выигрыша, он не живет в городских кварталах, многоэтажках, как в Китае или у нас. А в Китае эти магазины примерно такого размера, примерно 2000 кв.м , они обширно распространенны, правда они находятся не в обычных помещениях, а в цоколях жилых домов, несколько жилых домов, как в метро бывает, стоит цоколь 2000 кв. м. и порядка 20-30 специализированных магазина, там же посудных, любых в общем, косметических и так далее. Эта тенденция, может мы немножко забегаем вперед своим вот этим форматом, но тем не менее она в ближайших месяцев, лет она тоже будет.

Вячеслав: Спасибо что пришли к нам в студию и ответили на наши вопросы.

Арсен: Вам спасибо, что пригласили.

Вячеслав: Я напоминаю, что сегодня в нашей программе принимал участие директор экспресс- гипермаркета «Новатор» - Арсен Пономарев.

Провел программу Вячеслав Суриков. Всего доброго


3453