«Точка Ж» с Виталием Королевым
29 марта 2013
Александр Жиров: Добрый день, меня зовут Александр Жиров, в эфире программа "Точка Ж". Сегодня мы будем говорить о том, какой эволюционный путь прошел омский бизнес от "малиновых пиджаков" до нынешней цивилизации и о том, как в Омске можно построить интересный и прибыльный бизнес, всего лишь по-другому взглянув на отношения потребителя и покупателя. У нас в студии Виталий Королев, управляющий директор офиса "NAI Becar" в Омске. Здравствуйте, Виталий.
Виталий Королёв: Добрый день, Александр.
А.Ж.: Виталий, давайте с этого, собственно, и начнем. Как изменился бизнес в Омске с 90-х годов через стабильные нулевые и как он выглядит сейчас по сравнению с тем, с чего все начиналось в 90-е? Я говорю о девелоперском и строительном бизнесе, к которому вы имеете прямое отношение.
В.К.: Любой бизнес - неважно, в какой отрасли он находится, - всегда зависит от одного конкретного фактора – потребителя, который платит в конечном итоге свои кровно заработанные деньги за какие-либо услуги. Соответственно, неважно – девелоперский это бизнес, либо бизнес в сфере услуг, или информационный бизнес, или товары народного потребления. Все они действуют по одним и тем же законам. Именно степень развития потребителя диктует то, как будет выглядеть и чувствовать себя бизнес, какие услуги он будет предоставлять. В 90-х годах, когда все это начиналось, у нас был неизбалованный, советский покупатель, которому, для того, чтобы можно было ему что-то продать (неважно, что – это касается и сферы недвижимости) достаточно было просто сделать и выдать продукт. Был дефицит. "Ассортимент "– главное слово, которое звучало во всех рекламных продуктах. Затем эти вещи стали стандартом. Всё, что делается в бизнесе, проходит путь от инновации через привыкание к некой стандартизации. Омский бизнес во многих отраслях этот путь прошел. В Омске есть высоко конкурентные отрасли, где играют в основном федеральные игроки, вместе с местными. Они находятся на высокой степени развития, такой, что не стыдно их сравнивать с зарубежными аналогами из США, Франции или ОАЭ. Но есть бизнесы - в основном, мало конкурентные, - которые остались в 90-х. К сожалению, недвижимость и операции с ней, такие, как девелопинг, продажа недвижимости, сдача в аренду, остались почти без изменений в той фазе, в которой они появились. До того, как два с половиной года назад мы начали делать квартиры формата "все включено", все квартиры были одинаковыми. Это были голые стены без отделки, иногда – с условной отделкой. Единственной задачей было сделать квартиру как можно больше и продать ее с меньшей стоимостью квадратного метра. Мы попытались сделать другой продукт, с другим подходом, с другим комплексом предложений, нежели то, что было предложено на рынке, и мы выиграли. Спрос на наши продукты оказался настолько огромным, что это в определенном смысле изменило весь рынок. Вот уже два года с того момента предприниматели, которые занимаются девелопингом, если не начали искать способы повторить этот опыт и каким-то образом и применить в своем бизнесе, то, по крайней мере, учитывать его в своих компаниях – в продвижении, рекламе и так далее. Я могу сказать, что бизнес развивается, как и любой другой живой организм, от простейшего до более сложного. Скажу парадоксальную вещь: в смысле девелопинга и недвижимости Омск – очень комфортный город для ведения бизнеса.
А.Ж.: Это, на самом деле, противоречит общественному мнению, потому что считается, что Омск – это город, где вести бизнес чрезвычайно сложно. Это не так?
В.К.: Вести бизнес сложно. Но вести его сложно везде. Нет такого места на планете, где бизнес было бы легко вести – открою такой секрет. В Омске есть хорошее преимущество – это не избалованность потребителя в плане недвижимости. Для того чтобы выделиться сегодня на омском рынке недвижимости, достаточно просто предложить чуть более качественную услугу, качество продукта, глубину проработки потребностей клиента.
А.Ж.: Это будет сказываться на цене продукта?
В.К.: Не всегда. Приведу простой пример. В прошлом году была разработана программа, которая позволяет снизить временные и денежные затраты покупателя в разы после того, как он приобрел квартиру и оформляет ее в собственность. Вместо того, чтобы два раза сходить в БТИ, кадастровую палату, юстицию, ему нужно один раз сходить к нотариусу - и все остальное за него сделают. Для компании, которая предлагает такие услуги, это будет стоить дешевле, чем если потребитель сам потратит силы и нервы для того, чтобы все это выполнить. То есть компания не только не несет дополнительных затрат – она экономит свои временные ресурсы, время своих сотрудников. Клиент же получает некий экстра-сервис, за который он готов заплатить небольшие деньги – это не обязательно сказывается на цене. Любую задачу можно решить по-разному. Например, любой суп состоит из одних и тех же ингредиентов. Секрет в том, в какой пропорции, сколько и в какой последовательности их смешать. Так и с бизнесом. Практически любой бизнес состоит из одних и тех же ингредиентов. Вопрос в том, как ты их смешиваешь - такой результат получаешь. Далеко не всегда затраты будут высокими.
А.Ж.: Если продолжать аналогии с кулинарией: в ресторанном бизнесе распространен такой ход, как приглашение повара или его ученика из Европы. Если говорить про омский бизнес – это некая структура сама в себе, которая воспитывает менеджеров с новым восприятием? Или все-таки необходимо складывать такую систему, где будут приезжие менеджеры, или курсы для обучения местных менеджеров, но с привнесением опыта других городов и стран?
В.К.: Хороший вопрос. На самом деле, конечно, правильный ответ – это второй вариант. Глобальный опыт и опыт из других регионов дает конкурентное преимущество, сервис более высокого уровня и повышает прибыль. Если разбираться в том, почему какой-либо бизнес такой продвинутый, то в конечном итоге мы найдем какую-нибудь глобальную характеристику. Простой пример. Рынок банковских услуг в Омске по уровню сервиса резко взлетел после того, как в Омске появились филиалы почти всех крупнейших системообразующих банков. Почему в этих крупнейших системообразующих банков такие высокие стандарты обслуживания? Они вынуждены работать в Москве, а в Москве есть филиалы иностранных банков, которые вынуждены конкурировать с иностранцами. В то же время иностранцы привыкли к другому уровню сервиса. Для них то, что для нас является открытием – стандарт. Им нужно выделяться за счет чего-то другого. Соответственно, банковский сектор привез в Омск и конкуренцию, и более высокие стандарты обслуживания, и более высокий уровень банковского сервиса. Другой пример – из всех компаний, с которыми я когда-либо сталкивался, самые продвинутые в смысле проектного управления - это те компании, которые занимаются проектным бизнесом. Это IT-корпорации. Казалось бы, почему? Неважно, где они находятся – в Омске, Питере, Калачинске, Таре, Москве или Нью-Йорке. Все эти компании работают на глобальном рынке. В Омске программисты пишут части кода для американских заказчиков, индийские программисты делают то же самое. Зачастую они вынуждены взаимодействовать, и заказчик диктует те стандарты проектного управления, которые все эти отрасли вынуждены применять. Это не потому, что у них специфический вид бизнеса, а потому, что по-другому они не выживут, если они не будут стоять на одном уровне с нью-йоркской фирмой. В любом случае, конечно, им сложно конкурировать с иностранными подрядчиками, но, тем не менее, они справляются потому, что они вынуждены принимать современные стандарты. Здесь то же самое. Как только в Омск на любой рынок заходит участник с глобальным опытом, с возможностью подчеркнуть какие-то решения, какие-то кейсы из глобальной практики, мы получаем другой уровень сервиса. Еще пример. В Омске после 2009 года у банков появилось большое количество проблемных активов, то есть недвижимости, которая была заложена, перешла во владение банка, и он не знает, что с ней делать. Открываем практику любого американского брокера по коммерческой недвижимости, например, банка NAI Tampa Bay. Это компания, которая входит в состав NAI Global. У них есть трехлетняя практика работы с дистресс-активами, то есть теми, которые по залогу перешли банку. Если в Омск заходит корпорация, которая имеет возможность питаться опытом со всего мира, то обязательно найдется пример, который поможет если не в точности применить его на омской земле, то, по крайней мере, адаптировать основные постулаты для Омска.
А.Ж.: Ок, когда мы говорим о работе с крупными компаниями, которые работают на глобальном рынке, этот подход может быть, работает. Но иногда компания (даже с международным опытом) приходит в Омск и работает с конкретным потребителем, населением, которое, возможно, не сталкивалось с соответствующим уровнем сервиса, который принят сейчас на глобальном уровне. Здесь, наверное, существует определенный момент воспитания потребителя? Или потребитель понимает, что данный уровень сервиса – это хорошо и начинает требовать того же от местных компаний?
В.К.: Нужно учитывать одну важную вещь. Современный потребитель – даже люди, которые живут в районах, очень отличаются от крестьян 18-го века, которым Петр Первый навязывал картошку как альтернативу репе. Тогда в русской деревне новшество воспринималось в штыки и не так хорошо продвигалось, как сегодня. Мир изменился, и потребители изменились. Если раньше тот же крестьянин общался с людьми из своей и соседней деревни, и, может быть, один раз ездил в уездный город, но он точно никогда не был в Москве, Питере, и тем более за границей. Сегодняшний потребитель? Интернет, турпоездки. Европа, Италия, Испания вполне доступны для того, чтобы средний обыватель, как минимум, если не побывал там, но чтобы у него был знакомый, который там был , причем неоднократно . Благодаря Интернету мы можем видеть, не выходя из дома, все современные наработки, технологии, которые распространяются мгновенно по всему миру. Соответственно, не нужно воспитывать потребителя специально для того, чтобы он был готов к новому уровню сервиса, к новому качеству работы с производителями услуг. Нужно четко понимать его потребности и предоставить ему это на мировом уровне. И он очень быстро привыкнет. Тем более, есть такая поговорка: " К хорошему привыкаешь быстро".
А.Ж.: Если мы говорим о строительном, девелоперском бизнесе исходя из тех посылов, которые вы обозначили - о том, что есть определенный тренд глобализации и глобальные тренды переносятся на наш омский чернозем, - то каковы сейчас потребности условного среднего класса, людей обеспеченных, обладающих определенным достатком? Каковы их потребности? Они транслируют их строительным компаниям? Создают ли они определенные запросы для формирования городской среды, которую они хотели бы видеть? Может быть, они пользуются исключительно теми продуктами, которые им предоставляют, пусть даже на таком уровне с учетом глобальных трендов? Какова роль потребителя в данном случае?
В.К.: Если говорить о строительных продуктах, то здесь потребитель еще не очень избалован. Нельзя сказать о том, что работать стало трудно. Если ты не предоставляешь европейский уровень работы с клиентами, то ты проиграешь конкурентную борьбу – этого нет. Большое количество компаний существуют так же, как они существовали все 20 лет, или дольше, например, если мы говорим о железобетонных заводах. Они производят все то же самое, и у них это спокойно продается. Но не из-за того, что потребитель не требователен. На самом деле, потребитель достаточно требователен. Это, скорее, из-за того, что конкуренция в Омске, даже в строительном секторе (хотя строители считают по-другому) крайне низка. Когда какой-либо дом в Таре не продается потому, что он плохо спроектирован, либо находится далеко от детского сада, школы - тогда он будет продаваться ниже своей себестоимости. Тогда строители вынуждены будут подстраиваться под потребителя, а не наоборот.
А.Ж: Рынок должен быть насыщен?
В.К.: Конечно. Но пока рынок не насыщен, пока что это рынок продавца, а не покупателя. До того момента "старички" не будет спешить меняться. Но здесь есть и вторая часть – если ты новая компания, если ты заходишь на рынок и тебе нужно подвинуть "старичков" - то это то, о чем я говорил несколько минут назад: надо просто предложить что-то чуть-чуть более отличающееся в выгодную сторону от того, что предлагают "старички". Ты получишь свою аудиторию достаточно быстро, потому что клиент "созрел". Он внутренне к этому давно уже готов. Он, например, ходит в магазины одежды и видит разницу между бутиками в "Фестивале" и вещевым рынком , "китайской оптовкой". Почему значительная часть людей перестала ходить на "китайскую оптовку", и стала ходить в бутики? Там примерно за те же деньги можно купить все более комфортно - фуд-корт, более комфортные условия, другое обслуживание. Соответственно, люди, если они видят что-то в вещевых или продуктовых магазинах (потому что уровень сервиса в этом секторе тоже растет) или в сфере туристических услуг, то они начинают это ожидать и требовать от остальных участников экономической деятельности, в том числе и строительной. Причем я могу сказать о том, что беда омского строительного рынка заключается в том, что в отличие от развитых стран в Омске жилье продают сами строители. Те, кто его производит – те его и продают. В США – жесткое разделение труда. Там подрядчик только строит, а девелоперы только покупают участки, инвестируют и создают некий продукт, нанимая подрядчиков и проектировщиков. Брокерские (риэлторские) компании занимаются продажей недвижимости, при этом на совершенно другом уровне. В США подходы к продаже, например, шоколада, и подходы к продаже квартир примерно одни и те же. Есть сегментация, позиционирование сегмента для определенной клиентской аудитории, есть стратегии по дифференцированию, ширина ассортимента, глубина ассортимента. Эти вещи есть везде – и на рынке строительных продуктов, и на рынке товаров народного потребления. Когда мы к этому придем, а мы придем к этому достаточно быстро, напомню – капитализм в Америке развивался 200 лет, а у нас развивается 20 лет, соответственно, мы за 20 лет прошли тот путь, который Америка прошла за 200, поэтому я думаю, что догнать и перегнать Америку – это вполне достижимая задача
А.Ж.: Если мы говорим о так называемом "B2C" (Business-to-Customer), бизнесе, ориентированном на конечного потребителя, и который работает с населением - тут применимы определенные психологические методы, когда продается не столько определенный продукт, сколько эмоция. Что делать в случае с "B2B" (Business to Business), когда у нас есть девелоперская компания, клиент которой – не конечный потребитель, а другая компания, другой бизнес. Компания, которая пользуется услугами девелоперов. Как быть в данном случае? С одной стороны - мы давим на психологию (есть такой тренд). Как быть, если строятся взаимоотношения между двумя компаниями?
В.К.: Это интересный вопрос. Я работал и на "B2C" и на "B2B" , и четко понимаю как разницу, так и схожие аспекты. Вы правы, когда говорите, что на рынке "B2C" правит бал психология, понимание потребительского поведения твоего покупателя. На рынке "B2B" законы другие. Там по-другому происходит принятие решений и исходя из других предпосылок. Внешне это другой бизнес, и там не работают те подходы, которые на массовых рынках срабатывают, например, массированная реклама на рынке "B2B" работает очень плохо. Допустим, прямые продажи, в отличие от "B2C" на рынке "B2B" работают очень хорошо. Есть моменты, которые накладывает российская действительность, которые нужно учитывать. Например, на рынке "B2B" очень высока коррупционная составляющая, то есть очень часто сделки заключаются не потому, что там наиболее выгодное для компании предложение, а потому что появляются моменты того, как замотивировать человека, принимающего решение. Однако, это только внешние различия. На самом деле, глубинные сходства те же самые. Приведу пример. Когда конечный покупатель квартиры хочет приобрести квартиру, на самом деле он хочет приобрести безопасность, уют, комфорт, то есть некие составляющие. Если ты понимаешь эти потребности, ты можешь сделать лучше предложение для потребителя, то есть удовлетворить часть этих потребностей на таком уровне, что ты выиграешь конкурентную борьбу. С рынком "B2B" все то же самое, только потребности другие – прибыль, оборот, время руководителей, надежность, безопасность для компании в целом. В них входят статус или карьерные преимущества для человека, который принимает решение, то есть некие внутри профессиональные аспекты, которые связаны с человеком. В любой компании экономики "B2B" продавец скажет: "Я работаю не с компанией, а с человеком, группой людей в этой компании". В конечном счете, все сводится к людям. Другое дело, что эти люди принимают решения не только исходя из своих личных предпочтений, но и исходя из внешних условий, которые дает ему компания. Но если ты понимаешь эти условия (а это очень просто), и понимаешь человека, то заключить сделку достаточно просто. Но именно поэтому рынок "B2B", с одной стороны, более инерционный, потому что бизнес не так легко перестраивается, как конечный потребитель, и там велика роль наемных менеджеров, а им не всегда нужно то, что нужно компании. С другой стороны, если мы ведем дело с амбициозным менеджером, который работает с владельцами компании, то он заинтересован в том, чтобы компания развивалась, он, как правило, использует появляющиеся возможности. То есть возможности перевешивают инерцию – на рынке "B2B" эти два аспекта соревнуются. Простой пример для иллюстрации. На рынке электроники долгое время правила бал Blackberry. Почему? Это было надежно, безопасно, это был бизнес-стандарт, который американские корпорации затачивали под нужды компании. Даже модель продаж была заточена так, чтобы компании четко понимали, каким образом с ними взаимодействовать. Мир изменился. Сейчас на этом рынке правят Iphone и Samsung. Почему? Потому что это новый тренд в американском бизнесе. Apple предложила Iphone не корпорации, а сотрудникам корпорации. Личное перевесило корпоративные стандарты, и корпорации вынуждены были измениться. При этом американские корпорации являются одними из самых инерционных в мире. Что говорить про омский бизнес? Бизнес в Омске, по сравнению с американским или европейским, очень подвижен, быстро изменяющийся и развивающийся на самом деле.
А.Ж.: Время нашего эфира подходит к концу. Еще вопрос, который я не могу обойти стороной и который периодически возникает в нашей программе. Мы обсуждали его, когда мы говорили с корреспондентом Slon.ru Ильей Шепелиным, потом отдельно отвели программу с Оксаной Мироновой из журнала "Класс". Это вопрос о формировании городского пространства. Я уже спрашивал, формирует ли средний класс запрос на пространство к тем же самым строителям или девелоперам. Насколько заинтересованы строители и девелоперы в том, чтобы развивать город в целом? То есть не к созданию "рая" на отдельной территории, а насколько бизнес готов к тому, чтобы расширять цивилизованное пространство дальше одного дома, дальше одного квартала?
В.К.: В Омске – пока не очень готов. Вообще, это мировой тренд. Я могу сказать, что американские девелоперы (я часто говорю о США – но в Америке много хороших примеров) говорят о том, что дома хорошо продаются там, где хорошая школа. Там, где есть хорошая, респектабельная школа - там дома стоят дороже и продаются хорошо. Соответственно, люди в странах с более продвинутой экономикой покупают не только конечный продукт, но и его окружение. В принципе, действительно, бизнес заинтересован в том, чтобы окружение было более развитым. Допустим, площадки под строительство в центре, где более развитая инфраструктура, чем в тихих районах, далеких от центра, будут стоить гораздо дороже, чем площадки на Московке, в Нефтяниках или Лукьяновке. Этот закон работает. Но, понимаете, для того, чтобы развивать все пространства, омским девелоперам и строителям не хватает масштаба. Им не хватает масштаба деятельности, масштаба ведения бизнеса. Какие площадки осваивают наши девелоперы? Гектар, два, три. Пять гектаров – уже много, не всякий может приобрести эту площадку, и тем более - обеспечить технические условия для того, чтобы на ней что-то построить. Для того, чтобы было то, о чем Вы говорит, нужно, чтобы кто-то захотел занять площадь в сто гектаров и строил там пригород. Или десять лет развивал городское пространство на тысяче гектаров. Это не только возможно в Омске, это будет трендом завтрашнего дня, когда в Омск зайдут крупные девелоперы с другими деньгами, другими масштабами, например, из Москвы или Питера. Например NAI Becar разрабатывает очень интересный, долгосрочный (примерно на 10-15 лет) проект, который охватывает территорию в пригороде на площади порядка тысячи гектаров. То есть там можно построить мини-город. И, естественно, когда ты мыслишь в этих категориях, то ты органически вынужден думать о том, какая тут будет дорога. Сейчас ее хватает, а завтра будет не хватать. Соответственно, ты должен будешь пойти к губернатору и решать вопрос о том, что нужно закладывать бюджет на расширение этой дороги. Какие здесь будут детские сады, школы, как здесь люди будут жить? Первые сто гектаров я застрою, а остальные? Я вынужден мыслить в этих категориях. Когда по-настоящему крупный бизнес придет на омский рынок, тогда у нас будет развитие городского пространства в комплексе. А до этого момента этим занимался, занимается и будет заниматься город, то есть – городские власти.
А.Ж.: У нас в гостях был Виталий Королёв, управляющий директор офиса "NAI Becar" в Омске, девелоперской компании. Мы говорили о том, как изменился бизнес за последние десятилетия, - бизнес строительный, девелоперский, - и о том, как к бизнесу нужно подходить сейчас для того, чтобы заработать немного больше, чем это раньше было принято.
